|
|
|
|
|
|
|
|
22.08.2018
Логистика и эффективность бизнеса
Хотел бы на очень простых примерах показать, как сильно зависит эффективность предприятия от качества работы логистики. Под логистикой я подразумеваю не только закупки, но весь путь движения материальных ценностей от поставщика до клиента. В том числе и трансформацию одних изделий в другие в процессе производства.
Здесь нужно четко разделять несколько направлений логистики:
торговля без распределительных центров.
торговля с участием нескольких складов (распределительных центров и региональных складов).
производство.
Рассмотрим пример с торговлей без распределительных центров. Это, как правило, поставки под заказ. Компании, занимающиеся поставками сложного оборудования, иногда мебели и т. д.
Однажды я имел разговор с управляющим крупного магазина, занимающегося поставкой кухонь. Поставка кухни — это спецификация из сотен наименований (от фасада, до болтиков). Сотен. У всех этих наименований совершенно разный срок поставки. Сотрудники, отвечающие за закупки, работают уже с тысячами наименований, поскольку обрабатывают много спецификаций. Поставка кухонь срывается не просто регулярно, а почти всегда. Это почти закон и все к этому привыкли. А все потому, что закупщики не имеют железобетонного инструмента, который бы позволял выполнять закупки так, чтобы они были точно вовремя. Это не такой уж простой алгоритм, как это может показаться на первый взгляд. Поставка подобного товара — это поставки «под заказ» в чистом виде. В остатках на складах здесь почти ничего не держат, за исключением мелочевки.
А теперь смотрите, что получается. Клиент выполняет предоплату за поставку сложной спецификации (перечень какого-то оборудования, кухня, еще что-то — не важно). Допустим 30%. Эта сумма не покрывает расходы компании на закупку и компания должна тратить собственные средства. В списке закупаемых позиций есть те, которые мы закупим за два дня, есть такие, которые купим за две недели, а есть такие, которые мы закупим за три месяца. Если в отделе закупок нет однозначной системы, которая умеет расставлять четкие приоритеты и давать четкие команды закупщикам, то вы гарантированно закупите одни товары слишком рано, а другие слишком поздно. Вы потратите собственные средства на товар, который будет просто лежать на складе, потому что отгрузить его нельзя. А отгрузить его нельзя, потому что часть наименований из спецификации клиента попросту еще не закуплена. Вот это и называется неэффективное расходование оборотных средств.
Этого можно избежать только если вы постоянно перед глазами имеете четкие индикаторы, которые говорят вам, что именно вы должны закупать именно сейчас, а что закупать еще рано.
Для таких случаев в Теории Ограничений есть термин «буфер времени». Именно на его основе и формируется рабочее место менеджера по закупкам. Применение этого инструмента дает результат поставок «точно в срок» на уровне 95–97%.
Теперь случай с распределительными центрами. Этот случай сложнее первого.
В этой схеме необходимо обеспечить не только систему управления закупками, но и систему управления пополнением запасов. Каждая из этих систем должна работать на основе работающих методик, а не на основе ощущений логистиков и закупщиков.Кроме того, здесь в большинстве случаев мы имеем комбинированную схему. Это и поставки под заказ и поставки со склада.
В этой ситуации необходимо иметь несколько автоматизированных рабочих мест:
Менеджеры по закупкам, обеспечивающие запасы распределительного центра.Это поставки по принципу «на склад». Управляется это при помощи «буфера запаса» , размер которого постоянно регулируется при помощи системы «динамическое управление буфером». Дело в том, что спрос постоянно меняется и имеет непостоянный характер. Значит и запасы должны меняться аналогичным образом. Именно этим и занимается динамическое управление буфером. И менеджер не должен задумываться о том, что купить, сколько и когда. Об этом должна думать программа. А задача менеджера состоит в том, чтобы не допускать срывов поставок.
Логистики, обеспечивающие подвоз товаров на региональные (конечные) склады.Они ничего не закупают. Их задача состоит в том, чтобы обеспечить на конечных складах с одной стороны постоянное наличие товара, а с другой стороны избежать затоваривания складов. То есть обеспечить максимальное удовлетворение спроса при минимальных запасах. Это идеальный вариант, который высвободит максимальное количество оборотных средств. Здесь самое важное — понять, что именно подвезти, в каком количестве и куда.
Вот простой пример: есть два магазина. В одном продали 10шт определенного товара, а во втором 20шт. Этих данных совершенно не достаточно, чтобы понять, какой именно склад в данный момент наиболее остро нуждается в пополнении. На этот вопрос ответит только состояние складского остатка. Не просто складской остаток, а именно его состояние. Состояние буфера запаса. Приоритетность подвоза именно этим и определяется: где наиболее горячо, туда и подвозим в первую очередь и т. д.
От эффективности этих инструментов зависит эффективность всего бизнеса. Какой смысл в том, что в каком-то магазине будет лежать 20 шт. некого товара, при том, что вы его продаете 1 шт в день, а пополняете запасы раз в три дня? А в другом магазине этого товара 10шт при темпе продаж 10шт в день. Это значит, что во втором магазине вы регулярно теряете деньги из-за отсутствия этого товара, а в первом магазине вы просто закопали оборотные средства.
В результате получается вытягивающая схема. Конечный склад вытягивает товары из распределительного центра, а тот в свою очередь вытягивает от поставщиков. При этом постоянно работает система динамического управления буфером запаса, которая регулирует уровень запасов как на конечном складе, так и на распределительном центре. Абсолютно железобетонная схема, которая не только обеспечивает оптимальные складские запасы, но и постоянно регулирует этот уровень.
Случай с производством. Самый, пожалуй, сложный.
Здесь крайне редко встречается схема с распределительными центрами. Важнейшей задачей является обеспечение максимально быстрой скорости производства при минимальных складских запасах.
Правильная диспетчеризация производства.Очень простой пример. Вы производите некое изделие. Сначала три участка готовят некие полуфабрикаты (узлы). Затем эти три полуфабриката поступают на четвертый участок и там собираются и этот узел уже едет дальше. Если первые три участка готовят свои узлы с разной скоростью, то и стар производства на этих участках должен быть разным. Иначе на четвертом участке будут лежать два узла и ожидать третьего. Это связанные оборотные средства, и никакой пользы предприятию это не принесет.
Ситуация, когда производство останавливается из-за отсутствия каких-то комплектующих, встречается повсеместно. Здесь необходимо обеспечить синхронную работу закупок и производства. Нельзя запускать производство (за редким исключением), необеспеченное комплектующими. Постоянно мониторить индикаторы закупки и производства и не допускать наличия красных и тем более черных записей.
Отсутствие черных записей в графике закупок и в графике производства — гарантия максимальной эффективности логистики.
Попов Александр
Другие статьи автора |
 |